为下属当好助手——传达思想，分配资源，然后让开道路
2012年2月25日，在周六培训会上，作为2011年度优秀管理者，人力资源部主任戚哲芬与大家共同分享了本部门的管理亮点，重点阐述了富有部门特色的工作管理模式。
团队建设：点-线-面逐步推进
戚主任自2009年8月进入公司组建企业文化部，从单枪匹马的单兵作战，到逐步搭建团队，整合理顺部门职能，形成清晰的工作脉络，将企业文化载体的管理运作全面铺开；与此同时，强化团队磨合，熔炼团队精神，全面渗透职业化的工作理念，形成颇具特色的团队战斗力，足足用了一年的时间。而就在企业文化部人员招聘尚未到位，团队搭建尚未完成，工作职能刚刚铺开的次年3月份，又接手了人力资源部。
对于长期从事企业文化建设工作的戚主任来说，接手人力资源管理具有一定的挑战性：一是自身经验不足，缺乏实战运作能力；二是当时部门工作满意度较差。但戚主任很快调整职业方向，明确工作思路，很快从单纯的企业文化思维模式转换到双线思维——如果说企业文化这个瓷器活儿很多时候需要来一点天马行空式的思维和才气的话，那人力资源的工作就必须时时刻刻脚踏实地。用她自己的话说就是：文化是水流，制度是河床。要想让文化这股水流有目标、有方向，有规则、有秩序，有节奏、有实效，能真正积聚能量，发挥价值，那就得借势于人力资源管理这个堤坝和河床，意为软实力加硬功夫。
转型之初，戚主任首先在部门内部基础管理的规范化上下了些功夫，以“事件驱动”的思路，把一些稀里糊涂的遗留问题，干一件理顺一类，逐步建章立制，定制度建流程，明确职责和方向。同时整合团队，营造勤学实干的氛围，鼓励大家动脑筋想办法精简流程，提升效率。在这个过程中，其本人对人力资源的基础工作也逐渐有了全面了解，看清了部门工作的基本脉络和特点，以及短板在哪里。
随着2011年底企业文化、人力资源两部门的整合，才真正将企业文化的软实力和人力资源的硬抓手结合起来，真正把文化建设从文化宣贯转向制度渗透，由软建设向硬推进迈进的思路转向实战践行。至此，团队战斗力增强了，人员配备也基本到位，虽然都是山寨版的非专业科班出身，但大家长短搭配各有特点，并且士气高涨，已形成了一个真正互补型的团队，这一个部门两大板块的工作也开始由面的铺开向专业化纵深前进。
工作管理：简约三步曲
如同“做事先做人”一样，想把部门工作做好，把团队真正带出绩效，管事莫若管人，这就是以人为本。而一个团队的建设，就像一个乐队的指挥一样，建立什么样的节奏和秩序，如何去奏乐？都需要一定的理念和方法。戚主任奉行自己独到的“简约管理”理念，并且提出简约管理不是怎么省事怎么管，而是建立一种规则、秩序、流程、节奏和氛围，让大家在这种规范的机制下，自动自发去工作。就像《管道的故事》一样，可能一开始自己挑水吃更省心，但还是要立足长远，建管道。虽然建管道的过程有些漫长、复杂，还会面临很多技术性问题，但管道一旦建成，就是“水到渠成一本万利”，也就是说持续的管理效益就出现了。
那么这个管道是怎么建的呢？戚主任的“简约管理”分三步：任务程序化——清晰干什么；工作流程化——明确怎么干；反馈结构化——知道干得怎么样。通过科学的工作管理将工作减量提质，让整个团队完成工作的自动化提升，形成良性的路径依赖。
任务程序化，就是让所有的人都明确自己每天、每周、每月、每年都干什么。第一，计划管理让工作信息透明、资源密集。建立日、周、月工作沟通机制，即时共享每个人的日、周、月工作计划总结以及部门的日、周、月工作重点。通过RTX群、QQ群等简洁有效的沟通方式，节省了开会、讨论等时间成本，使大家不但清楚自己每天要干什么，自己的同伴都有哪些任务，应该做什么样的配合，而且对我们这个部门在这一天、一周、一月中最关键的任务是什么，人人都能心中有数，并主动团结协作配合。尤其是每周的工作点评和每月的工作提示更是清晰明确，直指重点。第二，早会管理明方向振士气。每周一清晨部门员工轮流主持早会，“每周一歌”、汇报本周工作重点、自由分享三个板块。第三，办公室6S管理。定期随机抽取三名检查者，检查办公室工作环境、每个人的工作习惯，促使大家养成良好的工作素养，营造自律有序的工作氛围。
这一系列行之有效的管理方法建立起了富有部门特色的工作沟通机制、管理秩序，几年如一日，用无形的手代替有形的手，降本增效，真正实现了工作信息公开透明，资源交集共享，充分尊重到了员工对部门工作信息的知情权、对部门资源的调配权，使每个人对各自职责都充满了使命感、责任感、方向感，从而自动、自发承担职责，完成任务，团结协作，从资源共享走向绩效共好。
工作流程化，方向任务明确之后，还要让大家知道工作怎么干，都有哪些程序和标准，哪些关键控制点。第一，建制度简流程。明确部门工作理念，建立部门工作制度，根据公司管理现状，逐步理顺并规范人力资源制度体系；将部门工作事务合并同类项，合理规划时间分类处理，对关键控制点建立标准化操作流程。第二，做事情施行3S控制法，即事前计划、事中控制、事后总结。往往事前、事中环节，大家都能做得很好，但大都忽略事后总结。孰不知对于重点工作项目来说一份好的事后总结，可以为下次同类事件校正方向，优化质量。关于事后总结，戚主任也给大家强调一个小方法，美其名曰“三段法”：概况归纳+不足分析+改进建议。
反馈结构化，让大家对自己干过的每一项任务、每一个阶段都“照镜子”，看到成绩分析不足，找到下一步改进提升的方向。第一，月度考核结构化要求。在人力资源部，每个员工都有一份针对本岗位的月度考核表，从工作绩效、工作态度、行为规范三方面对本月绩效进行结构化考核，并且使考评者和被考评者在表内完成针对本月绩效与评定的互动沟通。第二，在周工作点评和月工作提示中，点评工作完成情况、提示下步工作重点，使大家时时处于清醒自知的状态。第三，全方位激励葆士气。在每个人的工作、学习、生活中，都渗透着整个团队的影子。大家“胜则举杯相庆，危则拼力相救”，有项目一起干，有困难大家上，早已蔚然成风。同时，针对员工阶段性的工作状况，还会不定期安排单独的沟通交谈，以时时保持饱满的“在线”状态。
行进指南：看窗子，照镜子
如果说三步曲是整个团队的行进曲的话，那么“看窗子、照镜子”则是我们的行进指南。戚主任常说：“透过镜子看不足，越过窗子看成绩。”意思就是，对照工作找不足的时候，要遵循镜子原理，镜子会帮你照到工作的很多盲区，每个人跟自己周围的同伴都互为镜子，要互相多观照；而在总结工作业绩的时候，要遵循窗子原则，因为越过窗子看成绩，会看到天外有天人外有人，帮助我们消除自满，避免闭门造车的狭隘短浅。因此，在这样的行进曲中，整个团队迈入了良性的互动阶段：内部轮岗，工作交融，一种“勤学、多问、善思、力行”的氛围已经基本建立了起来。
杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。用他自己的话说就是：“传达思想，分配资源，然后让开道路。” 让员工有更多的自由和更大的责任，这正是戚主任矢志所追求的管理境界。
（本报记者 王勤勤）