◆如何实现战略目标？管理提升，时不我待！
黄总在本年度第二次高层会上的讲话摘要
2011年，我们的销售任务是13亿，目标为14亿，纵观当前的市场形势，出口和国内原药销售市场不错，但制剂市场依然形势严峻，华北干旱导致麦苗墒情较差，俄罗斯干旱、澳大利亚洪灾、美国暴雪等异常气候使全球农业受挫，全球性粮食短缺已成定局。这虽然对局部农药销售造成一定影响，但对农化行业的长久发展却是利好消息，因为农化市场会因此而加速规范。
当前我们最主要的任务就是抓生产促销售，确保在6月底国内制剂完成6亿，原药加速销售完成5个亿，上半年就能完成11亿（全年任务的70%-80%），2011年“保13奔14”的目标才能实现。因此不管是原药还是制剂，都必须确保销量增长，并且实现我们营销模式的转变。
2011年国内制剂销售重在转变。我们应当看到，经过几年的打拼，滨农在选择性除草剂方面真正做到了国内销量第一，但销售业绩以及带给公司的利润却是不匹配的，所以2011年经营模式要向利润型转变，从过去粗放的量的增长改为向公司核心指标转变，这是确保公司未来发展以及上市所必须要解决的问题，我们必须实现营销方式及盈利模式的转变。
当前，三分厂一定要确保制剂生产，整合调动一切精力和资源，“一切保订单，保一切订单”，三个月的时间非常紧迫，必须每个月都要完成计划。几年来，我们一直坚持原药制剂两手抓、国内国外市场并重，才有了现在的业绩，这个管理思路是不会变的，异丙甲、二甲戊乐灵、净类这几个产品都是公司的盈利产品，要力保一切生产，确保不断货、不缺货，以稳定公司销售的增长，稳定公司利润的来源。
原药销售要加大国际化。2011年，要加速海外攻坚，加快滨农国际化进程，我们提出2015年要完成20-25个亿，这其中必须要确保原药和海外销售的大幅度、稳定增长。上市只是我们的阶段性目标，确保公司的长久可持续发展才是公司的真正目标。公司要想可持续，首先靠的是销售份额的稳定增长，多年来，我们一直是以销定产，因此，销售是方向，当前要做的就是全力以赴抓生产促销售。另外，2011年我们一定要在海外市场上有所建树，包括海外分公司的建立和引进外籍员工，因为我们不去占领海外市场，滨农想做到25个亿，甚至再做得更大一些都是很困难的。
生产方面，我们不放弃苯达松、氟磺胺草醚这两个产品，虽然这两个产品给我们带来了一定的损失，但只要我们沿着正确的方向坚持做下去，就一定会做好，今后公司新项目一定要中试，我们要加速中试车间和中试队伍的建设，登记、研发、新项目永远是公司持续投入和不断加强的板块，老的原药产品还要持续提高，我们只有这样做，公司发展才有后劲。
2011年是公司的管理提升年，要持续提升管理水平，当前公司发展最大的瓶颈就是管理上优秀的东西不能持续坚持，不能把优秀基因扩大化、固定化。首先分厂厂长一定要狠抓生产的现场管理，将老产品要不断优化，我们的乙草胺质量颜色都很优秀，希望所有的产品都要做到。因为我们要做的不是国内知名，而是国际知名的产品，只有一流的产品才会有一流的公司。一流的公司一定有一流的标准，所以管理人员包括品管部，一定要多走出去看看，只有做出世界一流的产品，滨农才能做成世界一流的公司，否则我们在这个行业里就面临着被淘汰。虽然质量是生产出来的，不是检测出来的，但质量是可以过程管控的。
公司未来三到五年的战略规划已经非常清晰，我们应该沿着什么样的路径，如何缩短过程，快速实现这个战略目标？需要全体高管人员率先从自我开始，践行管理上的转变：
一是人力资源管理的改进。人力资源首先要摸清现状及未来三到五年所需要的人力资源结构、当前的关键需求，针对这个需求，应当匹配什么样的薪酬体系。2011年管理部室要推行员工等级制，试行差别工资，生产系统要推行减员加薪，要想解决人力资源短缺，首先要建立科学的薪酬体系，建立员工的分级管理，包括经济适用房的提供，随着公司效益的不断提高，逐步持续提高员工的工资待遇，同时加速对员工的培养力度。再就是人力资源管理要向留人、育人更进一步，想做好产品必须用稳定的、成熟的员工队伍，在公司干两年的员工和刚进厂的员工，工作质量和工作效益是完全不一样的。人力资源要有年度计划、三年规划和长远规划，包括中层管理人员的引进和使用，我们在留人和容人上还是有问题的。我们今后还将不断地引进人才，除去立足自身培养之外，还是要不断从外界引进优秀的人才，引进来、留得住、用得好，这才叫人力资源管理。我们必须检讨当前的用人机制、薪酬体系等等，迅速把这些短板予以修正，所以人力资源管理是管理提升的重中之重。
第二个就是启动对高管层的考核。过去我们只对销售板块高层有考核，今年要对所有的高层启动考核，要求所有高管的待遇都要和责任、工作业绩挂钩。做销售的必须保销量，保销售额，保毛利率；分管生产的，要结合生产车间的安全环保、产量成本、现场管理予以考核。我们要提高高管待遇，但待遇必须和管理的工作质量挂钩，首先做好高层管理者的激励机制，然后修正中层管理者的激励机制，当前中层管理者的潜力还远远没有发掘出来。想要拿高的待遇就必须为公司创造出相应的效益，只有激发出大家潜在的能力，才能保障公司完成战略目标。相应高层要迅速拿出一套激励和考核办法，根据工作分工不同，激励机制先从高管开始。
第三个就是管理提升。2011年作为公司的管理提升年，我们和其他优秀公司的差距非常大，人力资源、现场管理、生产管理、研发、投入和营销管理等，各分管副总要对照自己的工作，比比自己的差距。现在我们通过努力增加销售多卖一两个亿非常困难，但水电汽费用一年一个亿，工资一年一个亿，各种费用和原材料消耗都是上亿，通过我们的节能降耗、细化管理，公司一年节省三百万到一千万却非常容易。所以公司今后的效益和利润增长点来自于两个方面，一个是销售价格的提高和生产成本的降低，另一个真正的利润就是来源于管理。我们一定要下大力气改变我们当前管理的现状，高层要清醒的认识到这个差距，因为高层的意识和行为决定着公司的未来和未来发展的高度。公司能够走多远，取决于我们这群人能够做出什么样的业绩，能够首先提升自身。管理的提升首先是人的意识的提升，高层的行为要规范，要接受制度的约束，要保证分管流程的顺畅。高管工作有分工，但不要画地为牢，各分管的部分相互之间一定要勇于沟通、善于沟通，上下左右协同高效，一定要真正融入这个大团队。只有优秀的团队，没有优秀的个人，只有滨农这个团队优秀，我们才会优秀。将公司的战略目标，细分到个人，我们的担子还非常重。所以管理的提升不仅仅在2011年，要的是持续改进。毛主席曾教导我们：把别人的经验变成我们自己的经验，你就成功了。所以今年对高管提出两个要求：一是勇于学习，走出去学习；二是高管要作为培训师，去培训员工，准备课件本身就是一个提升、梳理和思考的过程。今年所有的高管都必须参加培训，承担课程，每个高层培训两场，这是必须要完成的指标。只有高管动起来，整个公司才能动起来，高层影响到中层，中层影响到员工，使整个企业形成一个学习的组织，形成一个创新的组织，形成一个不断踊跃改变自己的学习氛围，这样去强化管理的传播，才会使我们的整体业绩增加。
第四个就是继续加大投入。首要的投入是环保，因为环保不解决，公司就没有生存空间。今后国家所践行的科学发展观，地方政府对环保的敏感，我们自身对社会的责任回报，都不允许这种粗放式的生产模式继续存在，包括职业病的防治，操作现场与环境的改善，污水的处理排放等等，每个分厂都要达标，让员工长期在有气味、粉尘的环境里生存肯定不可以！只有环保的彻底解决，才会为公司的长期生存繁荣发展带来契机。第二项投入就是几个项目的优化，今年的投入大部分要放在老产品的扩大上，要致力于成本的降低和向上的延伸，加大单品利润。今年不但要把这些销量受制的产品扩出去，还要把中试做好，为下一步原药的发展打一个好的基础。很多产品的成本、产量、质量，都可以在中试中确定，中试看似投入，实际上是为今后的发展做一个很好的铺垫，所以要继续加大中试投入，为今后市场增长奠定基础。同时加大杀虫、杀菌剂的加工能力，加大物流仓储投入。总之，所有投资在建项目都要建设好，管理好，才能为公司长期的发展经营打下一个坚实的基础，才能使持续的投入换来持续的产出。