滨农科技有限公司

        对于农药企业来说，2011年依然是非常惨淡经营的一年，国内只有几家品种独特、管理优质、国外市场做得好的优秀企业业绩大幅上扬，一般大路品种生存空间已越来越小。农药行业走到今天，不是金融危机惹的祸，而是行业自身的不规范发展与无序竞争所导致的必然结果。农药行业连续三年的经营困难，检验着众多企业的生存与竞争能力，使许多企业的经营态势发生了深刻变化，我们发现在此期间，优势企业在做加法，差的企业在做减法，聪明的企业在重生，这种悄然变化非常明显。国家推进科学可持续发展，首倡“包容性增长”，提高劳动者工资收入，我公司也做出了实质性的努力，今年和去年同期相比，员工工资平均上涨了一千元，这是我们今后所要持续面临的责任和压力。非常庆幸，我们经过1-8月份的运行控制，公司战略得到了很好的推进，预计到年底能够超额完成15个亿的销售任务，进入国内同行业前五强。但反过头来看，今年是我公司对接资本市场进程推进最关键的第二年，是我们的增长年、沉淀年，我们追求的是销售质量的增长、盈利的增长和管理的进步，对于今年后四个月的市场及管理工作，我们做出以下部署:

准确把握市场变化，实现营销结构调整和质的转变

       把握每一个区域、每一个省、每一个地区、每一个客户，要求我们的处长、省经理、业务员，都做精做细做实，哪些是提升市场占有率的产品，哪些是盈利产品，要定好位，找准操作方向。民昌、中禾可以在这两年放慢销售量的增长，但要确保利润增长，以提高我们的毛利率。滨农今后加大销售额的增长，国内市场应该提高市场占有率，提高营销质量，巩固拓展公司品牌，实现营销结构调整和质的转变，使滨农今后真正成为一家科技服务型的公司，成为一家专业的植保公司。把握这个目标，调整任务，调整结构，调整产品，国内除草剂制剂市场占有率要做到第一，这是滨农上市的优势之一。但我们在行业内要引领发展，就要多培育高利润产品、重点客户，营销是一门学问，既要卖上量去，又要卖出效益来，这才是水平。

       作为国际市场，这两年我们自身和自身比，是在进步，但和国内同行其他优秀的企业我们没法比。我们的订单大多数是飘单，正因为这样，我们在国际市场上还具有不稳定性，造成我们从供应到生产，到员工队伍人数的确定，都无法把握。我们在国际化上，在国际市场资源的培育，在人才队伍的培养上，都落后了。国际化首先要做的是和国际标准的对接，认真梳理整合好公司现有的登记资源、国际客户资源等，加紧聚焦资源，迅速实现国际化，这也是确保我们公司今后实现可持续增长的唯一策略，国际化人才、国际许可，也要迅速跟进。一定要真正走出去，设立自己的公司，用滨农的名义设立海外公司，将来海外制剂销售一定会超过国内，因此要加速海外市场占有，加速操作海外市场队伍的建设，既要加速走出去，又要稳妥，审时度势，避免走弯路，花冤枉钱。

       公司产品面临老化，而真正的新产品没有形成市场份额，我们现在赖以持家的老产品、大产品从长远来看将来份额一定会呈下降趋势。我们为什么没有放弃草甘膦？因为草甘膦产品本身没有问题，而是行业重复建设盲目跟风所造成了这个局面，它依然是个好产品，一旦百草枯被禁用禁产，草甘膦还会上量，将来我们一定会做满2两万吨，在国内市场就有影响，在国际市场上就会有声音，这个是可以做大的。所以，只有从销售结构的调整才能改变生产结构的调整，要把已经形成生产能力的新产品作为销售重点，并且作为硬性任务去卖。如果不这样做，再过两年我们会面临非常大的麻烦，销售额会出现下降。

二、管理提升：用非常之手段使公司发生非常之变化  

高层要突破惯性，着力解决问题  

>       原来山东几家优秀的农药企业，为什么不行了？除去体制的原因之外，分析一下，其真正的原因是产品老化、市场占有率下降、销售额萎缩，它们的基础管理都非常优秀，我们即使再干上三年都会有差距，从规范管理、细化管理，还差得很远，所以一定要看到这些企业的优势以及败在哪里。所以目前我们已经形成生产能力的产品一定要做到极致，把做得最好的那一批的优点持续保持下去。看一下我们现在做的产品，无论成本、质量都有缺陷，我们能不能稳定保持在一个高端的水平？不要强调我们的员工不行、工艺不行、原材料不行，你能不能解决这些问题？高层管理者一定要关注热点、控制敏感点、解决难点，我们下一步的难点是什么？那就是市场需要调整，盈利能力不足，管理需要提升，所以我们要从高管层做起。

       为什么我们的制度建设乏力？因为高管层不执行，随意性太强。一个公司的高管团队，决定公司的命运，高层管理人员胸怀要大，眼界要高，要能容忍、肯容忍、容得下，一个公司走下坡路，一定是从高管开始，一个不团结的班子，会把公司带向失败，所以高管要以公司利益、以大局利益为重。满招损，谦受益，要谦虚谨慎。人不难以知人，难于自知，要正确评价自己在组织中的作用，不要夸大、高估、放大自我。包括我本人，始终认为，公司发展到今天，靠的是团队，靠的是这些年来大家的齐心协力。所以，公司的高管，在面临公司战略发展的十字路口，一定要突破惯性，用非常之手段，使公司发生非常之变化。如果不这样做，我们想上市，想脱胎换骨是很难的。这几年，大多数企业依然艰难，大多数上市公司年报依然非常难看，明年也不一定好过到哪里去，我们不能指望这个行业发展变化，不要等行业好了你就好了，而是通过自身发展变化去推动这个行业发展变化。所以说关注热点指的是关注行业发展趋势、国内市场怎么做、海外市场怎么做，要研究这些东西。还要关注员工诉求，用工难，难用工，今后上项目，一定要尽最大能力提升自动化水平，今后一定要用最先进的技术，来实现结构性减员、阶段性减员、技术性减员，用科学技术来替代人力，我们今后再也招不到十几年前那样的大学生了，愿意到一线一待就是两三年。我去参观陶氏化学，年销售30亿，42个人，一条操作线上4个人，有3个是清华毕业生。所以说清华毕业生不是不上企业，是不上我们这样的企业。我们的确人多，多在哪里，如何解决？这是我们应该提升的着力点。

       公司要实现战略目标，要完成各高管的经济指标，就要打造我们最核心的管理队伍，那就是要打造我们的中层。中层需要提升，我们需要对中层管理人员实施提升工程，怎么去管，怎么去带？现在我们部分中层身上所突出表现的就是：非常浮躁，既没有自我学习能力，又没有被学习接受的能力，学习是全方位的，向好的企业学习，向别人学习，学习新的理论、新的技术，看看大家的自我学习意识，连15%都没有！自身不进步不提高，但社会在发展，这个世界唯一不变的就是变，你想自身以不变应万变，可能吗？这个世界的确是进步太快了，这需要不断地更新我们的知识、观念，不断地调整改变心态，这些都需要学习。而现在我们的中层，都像海绵蘸满了水，一点都不吸收新东西，不会吐故纳新，所以说要对中层团队实行提升工程。让那些能干事、想干事、肯干事、会干事的人得到重用，收入得到提高，得到公司的重视；让那些不能干事又不想干事，还坐在那里混日子的，赶快走人。我们现在能干事、想干事、肯干事的人不是多，而是少，这样的中层越多越好。所以说中层怎么管理提升，怎么用好，这是当前管理提升的关键点。

       农药行业其实是一个资金、技术密集型的行业，而不是劳动密集型，真想干好的确很难，为什么全球七大巨头占领了全球80%的市场份额？就是因为这个原因。所以如何把我们这个行业干好，把企业干好，确实需要从我们市场拓展、产品结构调整、产品创新、高中层管理团队打造等这些方面齐驱并进，勇于创新求变，只有把这些方面都理顺管理到位，相信实现我们的长期战略以及近期的上市目标，就不会遥不可及。（戚哲芬）