优秀管理者专题
互信·互动·互通
——记生产部主任赵福廷
——记生产部主任赵福廷
一个图示讲沟通
两个分别装着不等量水的容器，如何让其达到水平？方法有很多，我们可以选择这样的方法：用一根水管作为两端的连通器，将两个容器连接起来，让水量多的流向水量少的即可。
这个小图示告诉我们：第一，要想有效连接和沟通，双方都要做到开放、坦诚和互信。试想管子的两端，如果只有一头通畅而另一头却阻塞，那肯定只会沟而不通。第二，在这个连接、互通过程中，必须有一方要主动一些，多付出一些。如果谁都不主动，双方都处于等待状态，那么，这个本应该畅通无阻的沟通过程就成了一种静止的、闭塞的死水状态。第三，要想保证互通的效果，就必须要做到及时。也就是说，整个连接、流动的过程要快。试想一下，容器的水换成极易挥发的丙酮，如果连接不好，流动不畅，过程出现纰漏，丙酮就会因挥发造成流失，容器内水平面飞速下降，这就是沟通的内耗和损失。
□拥有信息而不去沟通，就会造成信息拥堵而浪费
□信息匮乏而不去沟通，就会形成管理偏差而浪费
□拥有信息而不去沟通，就会造成信息拥堵而浪费
□信息匮乏而不去沟通，就会形成管理偏差而浪费
一个“平”字谈协调
同理，企业的人、财、物和产、供、销等因素，只有通过有效管理，才能产生最大经营效益。而生产部作为公司生产运作的信息处理中心和调度中心，就要事前沟通，做到互通有无，尽可能使信息共享对称，从而实现公司资源整合利用的最大化。
不同部门的工作出发点大都是站在本部门的角度考虑的，所以还要做好事中沟通，统一立场。销售部门认为“客户是上帝”，希望生产车间最好“无条件”配合，能够备有充足的货源，可以随时满足定单需求，并且随时可以应付客户的紧急插单与订单变更等情况。生产车间希望尽早确定生产需求，以便有足够的时间准备生产和物料，并且最好是生产线稳定生产，批量投产，尽量不因订单而产生临时变化。这样看来销售和生产就产生了订单与产能、生产动态性和连续性的“矛盾”。公司的经营目标是尽可能增加产销业绩，降低生产成本，控制库存，避免经营风险。站在公司的角度看，销售和生产的矛盾其实并不矛盾，都是为了公司的利益。所以，生产部与其他部门沟通的基础就是在公司利益最大化的基础上，充分考虑销售需求，合理评估车间生产及供应。
订单完成后，要进行事后沟通，分析、比较实际与目标的差异，落实考核，固化流程及制度，在总结中不断求发展。
培训课堂上，赵主任通过两个容器的小图示生动形象地说明了如何在团队中做到有效沟通，如何让沟通在工作中发挥最大的效能，并通过形象化的演示，使大家明白沟通所要达到的一个基本状态——“平”。“平”就代表着公司利益最大化的平衡，要想实现这个目标，从公司高层到中层管理者，再到员工，每个环节都必须做到“有效连接和互动”！也就是说，作为企业日常管理中的一环，大家的沟通一定要做到互信、互动、互通！
□良好的沟通与协调是协同并进的基础
□良好的沟通与协调是协同并进的基础
做一个“认真”的“好人”
——记包装车间主任黄玉光
——记包装车间主任黄玉光
“认真”——站在公司的立场做事情
精管细选保质量。针对包装车间品种大、规格多、切换频繁、生产计划不确定的实际情况，通过生产前备单、合理安排每个生产计划单保证生产任务的完成，以做到未雨绸缪。在生产流程上，制定简单易懂的投料程序，进行严格的生产流程控制并且对投放料做到每日记录，为每个班选拔细心、责任心强的员工担任料场管理员。在物料交接的时候要求必须由值班主任进行现场监督并签字。这样就从流程上、源头上避免了计量不准和混料的情况，保证了终端产品的质量。
环保治理无小事。环保是企业生存的咽喉，保持清洁化生产和整洁的现场管理不但是车间的环保治理责任，更体现着公司对员工最基本的关怀和对职工身体健康的负责。包装车间采取了对设备定期保养、杜绝设备带病作业、设备带病时不允许交接班等措施控制跑冒滴漏，成功的治理了24-D生产线的刺激性气味问题，有效改善了员工操作环境。
“好人”——处在员工的角度看问题
包装车间员工大多为中年女性，人员结构的特殊性决定了包装车间的管理和互动存在一定的难度。黄主任采取了一系列的措施把车间营造成一个大家庭：首先是平等地跟员工沟通，了解车间每个员工的性格特点甚至是家庭状况。其次，重点解决员工的关注点和需求点，尽可能的给员工提供方便。在这个大家庭里，黄主任真正做到了：不仅照顾好了员工的工作，还关注到了员工的家庭，满足了员工的个人需求。
员工最关注的就是工资，工资数额的细微变化直接影响着员工的情绪。包装车间根据车间的实际情况制定了奖罚制度，并且在执行制度时对所有员工一视同仁，以相同的标准公平对待，既不搞特殊也不搞平均主义。按照任务对员工、班组及班组长进行细化考核，并且把考核都在宣传栏上予以公示。每个员工对自己应该拿多少钱、为什么会拿到这些钱心中有数，在对具体的数额出现疑问时给予耐心的解释。
鉴于女工的家庭琐事较多的实际情况，车间在公司考勤制度的基础上，制定了人性化的请假制度，只要员工的请假休班累计不超过车间的规定，就可以拿到全勤奖。这样不仅让车间的员工感觉到了车间的“人情味”，还通过物质激励的方式使员工提高了出勤积极性。
为了提高员工上下班路上的安全性，黄主任把同村或相邻住处的员工安排在同一个班上，若不是发自内心地视员工为亲人，又如何能做到如此的妥帖与细心？
管理点评：
董事长黄延昌指出，用工难是目前全国都面临的问题，一方面招工难，一方面人进来留不住。作为中层干部，在公司起着承上启下的作用，应该学会关心员工、善待员工、向员工传递公司的温暖。在工作上，黄主任擅于备单、勇于接单，通过源头控制、流程规范、量才适岗来保证产品的质量和任务的完成；在人员管理上，通过平等耐心的沟通使员工心理上舒心、设身处地的关注员工需求使员工干起来开心、改善员工的工作环境使员工工作时安心，从而把包装车间营造成了一个配合有序的和谐大家庭。