心酬将兵，多多益善
如果一家企业没有建立起科学的薪酬体系，没有建立起公平合理的分配机制，没把钱发给该发的人，那么，企业的主流文化理念一定是形同虚设，企业的核心价值观一定是模糊的、混乱的，即便字大如斗，仍属“口是心非”。因为此时，企业内部的价值衡量和待遇杠杆口径不一，薪酬的导向作用已经失效。
但薪酬及其作用永远是有限的，君不见：随着总体收入水平的水涨船高，薪酬激励的边际作用更是凸显，中国人3.6美金/人·小时的全球高薪早已远超欧美，但中国企业的人效和员工敬业度却是全球最低，拿中国人效最高的能源业并属沪深上市公司的最佳数字（剔除劳务用工）相比，其人效还不到世界500强企业的五分之一（19%）；中国企业员工每两人中就有一人是不敬业的，敬业度只有51%，比全球平均水平低15%；专业知识技能和职业化素质低，农民工占据了很多传统制造企业员工比例的六成以上，技能水平和职业化素养严重缺乏。因此，以上种种构成了中国企业用工的“三低一高”症状：人效低、敬业度低、技能低，用工成本高。也因此，这“三低一高”理所当然造就了今日中国企业在国际市场的竞争力严重低下：在全球许多行业中国制造力第一，供应量第一，但市场份额全国同行业上千家甚至数千家企业相加还不如一家跨国巨头的销售额。笔者曾在短短一个小时内即统计了15个行业（轴承、汽车、棉花、铝业、飞机制造、铁矿石、钾肥、农药、制药、食品加工、微机操作系统、CPU、高性能计算机、电影）全球寡头垄断的数据铁证，几家甚至一家巨头占据全球80-90%的市场份额。
中国的人口红利即将消失殆尽是众所周知的事实，企业在努力提高自动化水平以减少用工数量、提高人均劳动生产率，也早已成为共识。但这些硬数据的提效是系统工程，是一个缓慢的过程，仍然是在用资源换效率。事实证明，资源丰富和经济快速增长之间并非正相关，反而出现了“富饶的贫困”，即所谓“资源诅咒”现象，我们发现那些越是资源匮乏的国家，如瑞士、日本、韩国、新加坡等却创造了全球的经济奇迹，而那些资源丰饶的国家如伊朗、沙特、委内瑞拉等越是日渐矿竭国衰，国内省际间的发展也是如此，如山西省的因矿致贫。企业发展更是同理，因为在资源堆砌的背景下，往往制度弱化、管理弱化，依然有数字为证：中国企业消耗了全球36%的资源生产了全球9%的产品，资源利用率严重低下，中国单位GDP能耗是发达国家平均水平的4倍以上，单位GDP劳动力资源消耗是发达国家的10倍以上，从这个意义上来说，30年的经济是负增长！
以大观小，每年的用工旺季，我们总是捉襟见肘，生产一线争相签发用工需求，用人数量居高不下，招工选择“饥不择食”。个别部门离职率也是居高不下，一年到头总在持续招聘，大量闪职族给人力资源基础管理带来大量隐患，人均效能令人汗颜，企业生产经营成本高位盘桓，这样创造出来的利润率可想而知。因此如果继续靠资源拼效益，20亿的业绩就是天花板，一味靠人的资源或物的资源堆砌累积的增长都不是良性的增长，企业一定会就此掉头向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精细化管理转型，绝非发展问题，而是生存问题。
薪酬有限，但心酬无价。体力劳动状态下，绩优员工和绩差员工之间的绩效差别最多是3倍，脑力劳动状态下，绩优员工和绩差员工之间的绩效差别可达25倍，因此员工敬业度成为企业绩效的阀门，开关就在管理者手中，管理弱化或管理不当就会导致绩效阀门的阻塞或凝滞，从而造成人员富裕而不高效。员工敬业度高的公司，全员参与，群策群力，资源回报率高，企业利润率高。而员工的敬业度，则是直线主管所决定的，日常工作中，公司以及高层对员工的影响与作用几乎微乎其微，中层以及直线主管代表公司在对员工施加作用与影响，员工的敬业度以及职业发展，除了其本人，90%的责任在直接主管身上。此影响，此责任，即为心酬。
因此，对于管理者来说，以心酬提高员工敬业度责无旁贷。著名的“盖洛普路径”揭示了员工敬业度驱动企业业绩提升的七步作用关系，而最关键的一步就是优秀主管能不能塑造出敬业的员工，并提供了提升员工满意度的Q12测评法，不妨称为“心酬十二法”，不妨成为管理者手中的常用工具，用以“揽镜自照”，用以管理纠偏，用以驱动员工敬业度，用以提升企业绩效。
心酬无价，用之恰当，则可撬动无限的员工潜能，而员工潜能是企业最重要的资产，更是提升企业核心竞争力的源头活水。
以大观小，每年的用工旺季，我们总是捉襟见肘，生产一线争相签发用工需求，用人数量居高不下，招工选择“饥不择食”。个别部门离职率也是居高不下，一年到头总在持续招聘，大量闪职族给人力资源基础管理带来大量隐患，人均效能令人汗颜，企业生产经营成本高位盘桓，这样创造出来的利润率可想而知。因此如果继续靠资源拼效益，20亿的业绩就是天花板，一味靠人的资源或物的资源堆砌累积的增长都不是良性的增长，企业一定会就此掉头向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精细化管理转型，绝非发展问题，而是生存问题。
薪酬有限，但心酬无价。体力劳动状态下，绩优员工和绩差员工之间的绩效差别最多是3倍，脑力劳动状态下，绩优员工和绩差员工之间的绩效差别可达25倍，因此员工敬业度成为企业绩效的阀门，开关就在管理者手中，管理弱化或管理不当就会导致绩效阀门的阻塞或凝滞，从而造成人员富裕而不高效。员工敬业度高的公司，全员参与，群策群力，资源回报率高，企业利润率高。而员工的敬业度，则是直线主管所决定的，日常工作中，公司以及高层对员工的影响与作用几乎微乎其微，中层以及直线主管代表公司在对员工施加作用与影响，员工的敬业度以及职业发展，除了其本人，90%的责任在直接主管身上。此影响，此责任，即为心酬。
因此，对于管理者来说，以心酬提高员工敬业度责无旁贷。著名的“盖洛普路径”揭示了员工敬业度驱动企业业绩提升的七步作用关系，而最关键的一步就是优秀主管能不能塑造出敬业的员工，并提供了提升员工满意度的Q12测评法，不妨称为“心酬十二法”，不妨成为管理者手中的常用工具，用以“揽镜自照”，用以管理纠偏，用以驱动员工敬业度，用以提升企业绩效。
心酬无价，用之恰当，则可撬动无限的员工潜能，而员工潜能是企业最重要的资产，更是提升企业核心竞争力的源头活水。